在新的国有资产管理改革目标的要求下，地方投融资平台要么往前进一步改制重组为普通国有企业，要么往后退一步变为专营政府公益项目的特殊机构。
　　伴随国企改革和地方政府投融资模式转变的逐步推进，第一轮的平台改制已经悄然展开。继马鞍山市率先组建江东控股集团之后，6月末，亳州市在合并3家地方城投公司和部分国有企业的基础上，成立了一家由市国资委直接管理、授权的国有企业——建安投资控股集团有限公司（以下简称建安控股），彻底告别融资平台身份。未来公司将通过对现有国有资产和产业的整合，打造成为城建、交通、公共服务、金融、文化旅游五个产业板块服务的投资集团。
　　亳州的此轮改制，对于其他地方即将试水平台改制的政府及企业有着重要的借鉴意义。目前，全国31个省区市共有政府融资平台7000多家，按照中央政府深化经济体制改革的要求，今后将建立以政府债券为主体的地方政府举债融资机制，剥离融资平台公司政府融资职能。
　　因此，对大多数融资平台来说，将面临改制转型问题。银行(601988,股吧)间市场交易商协会副秘书长杨农认为，平台要作出“二选一”的选择，要么前进一步改制重组为普通国有企业，要么后退一步变为专营政府公益项目的特殊机构。
　　建安控股无疑选择了“前进一步”。
　　建安控股项目咨询服务方——南京卓远资产管理有限公司总经理吴健认为，针对全国成千上万的地方政府投融资平台企业，我们应该借鉴国有企业改革的思路，结合各地平台自身的实际发展阶段，对平台的转型进行“量身定制”。
　　投融资平台前世今生
　　所谓地方政府投融资平台，是指各级地方政府成立的以融资为主要经营目的的公司，包括不同类型的城市建设投资、城建开发、城建资产公司。政府给予 划拨土地、股权、规费等资产，包装出一个从资产和现金流上可以达到融资标准的公司，以实现融资目的，把资金运用于市政建设、公共事业等项目。
　　地方投融资平台存在多年，但投融资平台的数量和融资规模出现飞速发展，还是2008年金融危机之后。截至目前，全国31个省区市共有政府融资平台7000多家。
　　地方投融资平台发展至今，已经经历多个阶段。第一阶段是以政府信用为基石，举债搞建设；第二阶段是城投公司利用政府给予的优质资产和出台的支持 性政策进行城市资源整合，对基础设施存量资产进行变现，开发地产业务等，这些措施既筹措了城建资金，又改善了城市形象；第三阶段是重视资本运作，进行业务 创新，拓展融资渠道，形成良性发展；第四阶段是转型跨越期，属于市场规则雏形，这一时期的城投基本已经走出了一条自我发展的道路，因此其战略重点用一个词 概括就是“市场化”，这里的市场化包含迎合市场需求、引入社会资金，更意味着一个概念：规范。
　　当前的投融资平台发展就处于第四阶段，本阶段发展重点通过创新性发展，城投形成了多个业务板块、多种融资渠道、多样化管理模式，也就拥有了分属 不同板块的二级甚至三级子公司，以资本作为纽带，构建集团化的管控模式，促进业务规范、融资规范与管理规范，是达到良性循环的必由之路。
　　改制动力
　　当前国内平台转型的主要动因可以归结为三个方面：国资改革需求、投融资体系建设需求和新型城镇化产业发展需求。
　　首先，当前很多投融资平台的经营性业务缺乏核心竞争力，公益性业务服务能力有限，企业经营管理人才缺乏，部分平台存在政企不分现象，发展活力严 重不足。投融资平台是国情下的特殊产物，其转型并无经验，若将其纳入“国有经济”或“国资国企”的范畴，新时期下的国资改革就为其提供了范式：存在形 式、作用方式及运营模式。
　　其次，为落实十八届三中全会关于“以管资本为主”的要求，整合国有企业，组建国有投资控股公司，有利于优化国有资本配置，推动建立现代企业制度，提升国有企业经营管理水平。
　　当前城市投融资很普遍的一个现状是一方面资源布局分散，融资平台部分业务重合，资源集聚效应难以发挥；另一方面，随着国家财政金融政策趋紧和地方政府融资逐步规范，投融资平台亟待转型。
　　最后，传统、粗放的城市发展与增长方式不可持续，新型城镇化亟须寻找新的发展模式，在土地、产业及区域发展方面进行优化。相对应地，投融资平台的发展模式也将得到矫正。传统投融资平台“将土地作为倒卖或招商资源”的“简单低级”模式必然被淘汰；“忽视产业、脱离产业”的“空心发展”模式必然被淘汰；“缺乏协同、各自为战”的“占山为王”模式也必然被淘汰。
　　改制目标
　　现阶段已经置身临界点的平台，应当明确怎样的改制最终目标呢？南京卓远总经理吴健认为，针对平台这个特定的群体，目标的设立还是应该与改革的动 力相结合，也就是借助此次的国有资产管理改革，核心解决自身的业务发展模式转变和公司治理结构问题，最终解决地方政府在新一轮城镇化建设中的稳定与发展、 集权和分权的问题。
　　针对国有资产管理改革的集团发展目标是“以管资本为主”，搭建“以管资本为主”的国有资本监管体系的核心任务是理清作为国有资本管理相关个体的 地方国资委、国资投资公司及其下属企业之间的权责利的关系。目前比较受到各地政府认同的顶层设计架构如下：国资委根据市政府授权，代表市政府对平台转型后 的控股公司依照《企业国有资产法》等规定履行出资人职责，对公司负责人经营的业绩进行考核，并对关系国有资产出资人权益的重大事项进行监管。
　　控股公司作为国有资本的投资主体，承担市级的投融资及产业经营的任务。而公司下属子公司，按照公司统筹安排的经营计划，依法自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展、做大做强。
　　针对业务发展模式升级的业务运营目标是“分类运营模式”。
　　各地平台最初多是纯粹应地方建设投融资需求而产生，经过这些年的发展，已经有相当一部分平台在原先的投融资业务之外搭建起了具有自身特点的业务体系，甚至整条产业链。那么面临这一轮的改制，这些相关业务的布局和权重是不是需要重新设定？而这些又该如何设定？
　　在是不是需要重新设定和如何设定方面，建安控股将自身的业务划分为城建融资业务和产业经营业务。
　　城建融资类业务方面，建安控股集中在建安控股层面统筹投融资业务的运作。如在原有平台基础上，打造保障房、公路、新型城镇化、园区开发建设等若 干专业运作平台，促进资产优化配置，提高资金使用效益；根据市政府确定的产业发展方向，引导民营资本投资方向，推进发展支柱产业，激发产业市场活力。
　　产业经营类业务方面，建安控股根据所属企业不同行业及业务性质，按照功能型、竞争型、公共服务型等分类标准进行进一步的专业化管理考核，但不参与各企业日常经营管理。
　　从亳州城投的分类尝试中我们不难提取出两个核心的理念：一是平台投融资职能和经营职能的分离；二是经营职能中功能性、竞争性和公共服务性业务的划分。而这是后期实现分类绩效考核和薪酬管理的基础，也是平台进行发展模式升级的第一步。
　　针对公司治理结构优化的内部管控目标是“完善法人治理结构和薪酬体系”，建立和健全现代企业制度一直是平台自身管理工作的重中之重，也是平台市 场化进程中的必经之路。但是由于众所周知的原因，平台在人力资源管理上面一直很难独立推进，特别是在法人治理结构和薪酬体系搭建方面。
　　浴火重生
　　在清楚改制的动力、明确改制的目标之后，最重要的任务就是如何推进改制。结合国内以往各类改制的经验和教训，南京卓远认为在改制推进的过程中最重要的几个关注点包括：高位统筹、人员任免、四资整合。
　　其中高位统筹和集团人员任免是为了保证转型期间平台的平稳过渡，也是为完善企业治理结构打基础，是改制实施中核心的“稳定”的部分；而“四资整 合”和下属企业人员任免则是为以后提升国资管理水平及平台产业分类运营做好准备，是改制实施中重要的“发展”的部分；高位统筹和集团人员任免侧重的是顶层 设计，是以集权的方式实现统筹管理，而下属企业人员任免和四资整合则更侧重于政府向市场的放权。
　　事实上，平台改制之路任重而道远。以亳州建安控股为代表的地方政府投融资平台已经率先迈出了改制的第一步。结合此轮平台改制的具体情况，我们不 难发现其中的发展路径。那就是以资源整合为落脚点，推进地方政府的投融资体制、机制的创新。具体表现在明确政企边界，推进模式升级，完善治理结构。通过企 业的市场化运作，进一步赢得市场的认可，打通社会资本进入的通道，实现混合所有制，助力新型城镇化。
　　不难想象，在未来改制的道路上，各地平台可能还会承受来自于内部、外部的压力，遇到各种各样的挑战，面临是进是退的抉择，更加现实的也许就是即 将到期的债务偿还压力。但是可以预期的是，顺应国资国企改革、加快升级发展模式和完善治理结构，坚定地挑起地方政府新型城镇化建设的重担，转型后的平台， 或者说是浴火重生后的地方国资投资运营公司，在新型城镇化中必然迎来“又一个春天”。